Faut il encore une planification moyen long terme quand on fait du Lean ?

KalenderLe lean permet de développer la réactivité et la flexibilité des processus des entreprises, et de réduire significativement les cycles (les lead times et les stocks). De plus, le lean se place « sur le terrain », on sort des ordinateurs pour rendre visible les flux, avec du management visuel, les flux tirés, l’écoulement « pièce à pièce » etc ….
On pourrait penser dans ces conditions que cela permet de faire l’économie de la planification moyen long terme qui peut sembler superflue?
Il n’en est rien, c’est même le contraire : la réactivité, les délais courts et la flexibilité, ainsi que la délégation au niveau du terrain ont besoin d’une solide planification moyen long terme.

Pourquoi ?

D’abord, pour formaliser et tenir à jour les choix de politique de délais clients et de stocks : sur quels marchés a-t-on besoin de livrer les clients à lettre lue, à 1 semaine, …, et peut on livrer certains produits à la commande, etc … ? En fonction des contraintes du système logistique et industriel (ce qu’on va appeler globalement « la Supply Chain »), quels seront les besoins en niveaux de stocks ? Est-ce compatible avec les capacités financières de l’entreprise ? Quelles sont évolutions nécessaires pour s’adapter aux évolutions des marchés, pour les anticiper, … ? Le lean permet de définir les points de stockage optimum pour le flux, mais encore faut-il le faire en réponse aux besoins des clients et à la stratégie de l’entreprise. La réponse à ces questions relève de la Direction Générale. Il incombe aux différentes fonctions de l’entreprise d’identifier et de préparer les éléments de décision.

Mais ceci n’est que l’un des points d’entrée.

Ensuite, pour préparer l’équilibrage des charges par rapport aux ressources aux meilleures conditions économiques. La flexibilité des solutions lean s’appuie sur un bon équilibrage charges / capacité, ré-évalué et ajusté régulièrement : en fonction des hypothèses de volumes d’activité et de variabilité, quelles sont les capacités à installer en interne, et en externe pour les approvisionnements ? Selon besoin, des stocks intermédiaires devront être mis en place (ou supprimés ….). Pour être réactif, il faut disposer des composants et matières premières dans les délais requis ! Selon les contraintes du système de flux, il peut être rentable de lisser l’activité afin de stabiliser les volumes de production et d’approvisionnement. Donc de décider d’anticiper des ventes (en constituant des stocks) ou bien de répartir des productions (en allongeant des délais clients)

Ici encore, les choix effectués seront les résultats d’arbitrages entre l’idéal visé, les possibilités financières de l’entreprise, les contraintes des marchés, les contraintes du système. Ces arbitrages relèvent de la Direction Générale de l’entreprise

Enfin pour garantir l’alignement (la cohérence) de ces options et de ces choix tactiques sur l’ensemble de la chaine logistique, transversalement à toutes les fonctions de l’entreprise. Cela peut paraître une évidence, mais ce n’est pas simple à obtenir. La planification moyen long terme, bâtie et partagée au niveau du Comité de Direction permet d’y répondre. Et ici aussi, la Direction Générale est en charge de faire les arbitrages nécessaires et d’animer le partage de l’information et le suivi de l’application des décisions.

Donc, n’imaginez pas que le chemin vers l’excellence opérationnelle (le lean) rend inutile ces stades de planification moyen long terme, transversaux à toutes les fonctions de l’entreprise.

Ils sont au contraire une condition nécessaire à l’évolution vers l’Excellence et à sa pérennité opérationnelle.

Le lecteur averti aura reconnu le processus PIC « Plan Industriel et Commercial » dans ce qui précède. Plus que jamais, ce processus PIC est la clef de la performance du système de flux, et est aussi la clef pour le développement de la flexibilité et la réactivité.

Denis de Boissieu, Article publié septembre 2013

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