Lorsque notre expert Vincent Dubois a accepté sa mission en Afrique du nord au sein de l’usine d’un constructeur automobile renommé, il savait que sa tâche ne serait pas aisée. À la tête d’une équipe de consultants seniors, Vincent a été chargé de développer les capacités et les compétences des managers de proximité pour atteindre le niveau de maturité défini par l’entreprise.
Il savait que le pays manquait d’expérience dans le domaine de la production et de ce fait que les cadres supérieurs expérimentés étaient rares. C’est ainsi que des juniors pouvaient rapidement occuper des postes de direction. Le rôle clé de Vincent et de son équipe a été de transmettre ses connaissances en partant des fondamentaux.
“Le pays a montré qu’il pouvait réaliser des exploits de production massive comme la construction d’une usine du jour au lendemain”, a déclaré Vincent. “Cependant, la culture Lean n’est à ce jour pas encore ancrée”.
Vincent est arrivé dans l’usine avec un plan basé sur “Je fais, nous faisons, tu fais”. Les deux premières semaines, l’équipe a proposé une formation sur le terrain sur des tâches clés du Lean telles que le “Gemba walks”, l’interprétation et le suivi des KPIs, l’observation en situation de travail, la compréhension de la planification opérationnelle, le lancement d’un projet d’amélioration continue, l’organisation de réunions d’équipe et la gestion des transferts de compétence. A la suite de cela il déploierait un plan de coaching impliquant des cadres supérieurs expérimentés pendant un an et demi.
Cependant, deux difficultés imprévues sont apparues et ont menacé le plan : 1) un département rival et 2) le Ramadan.
Le département concurrent était le département des « standards », qui avait initialement été chargé de renforcer les compétences des managers de proximité. Lorsque la direction a réalisé que cela n’avait pas abouti, elle a fait appel à Vincent. Ce département a essayé de discréditer les “intervenants extérieurs” et de ralentir le déploiement. Vincent a du redoubler d’effort pour montrer aux équipes qu’on pouvait lui faire confiance.
La période de formation a également coïncidé avec le début du Ramadan. Presque tous les employés de l’usine faisaient le Ramadan, cela signifie que les gens mangent souvent très tard le soir, se couchent tard et reportent leur fatigue sur la journée du lendemain, surtout les premiers jours de jeûne. Vincent a compris que ses élèves seraient fatigués. Il a donc décidé de jeûner avec eux.
“J’ai suivi le Ramadan par respect. Je ne pouvais pas exiger d’eux qu’ils fassent leur travail si je n’étais pas à leur place”, a déclaré Vincent.
Comment les élèves ont-ils réagi ? “Ils m’ont fait confiance et ont été très tolérants avec moi”, a déclaré Vincent. Ils ont assimilé tout ce que Vincent leur enseignait, avec une rapidité et un enthousiasme impressionnants. Ils ont partagé leurs expériences les uns avec les autres. Les deux premières semaines sont devenues un véritable travail d’équipe.
Cela s’est traduit par des résultats étonnants. Après la période de formation, lorsque les cadres supérieurs ont évalué les managers de proximité, leur note de maturité a augmenté de 1,7 point, pour atteindre 2,6 sur une échelle de 5. Quelques mois plus tard, la nouvelle norme est devenue celle que Vincent et son équipe avaient déployée.
Malheureusement, la COVID-19 a interrompu la mission avant que l’objectif de 3 ne puisse être atteint. L’équipe a dû rentrer. Malgré ce départ prématuré, Vincent est fier de son expérience et a rapporté une leçon essentielle à Axsens bte :
“Pour atteindre de grandes performances, il faut de l’empathie et la confiance de ses collègues. Si les gens ne vous font pas confiance, vous les préparez à l’échec. S’ils vous font confiance, vous tirerez le meilleur d’eux”.
