Depuis l’apparition du mot Lean dans les années 90, ce mot a été plus ou moins galvaudé depuis…
On s’acharne à rajouter une spécialité au mot Lean (manufacturing, office, IT, supply chain, pharma, management, etc…)
A quoi bon ? si ce n’est rendre confus et compliqué cette démarche ?
Poursuivez la lecture pour en savoir plus !
Les difficultés à mettre en place du Lean dans les entreprises industries/services
1- Souvent les entreprises (tertiaire, industries, etc…) pensent que si l’intervenant (consultant ou recrutement externe) n’est pas du métier ou ne connait pas le produit, il ne pourra pas nous aider…
Erreur ! le Lean ne raisonne ni métier ni produit mais Processus ! Donc aucunes difficultés majeures à appliquer les principes du Lean partout et à tous niveaux (seuls certains outils peuvent ne pas être applicables).
Selon Christian Hohmann dans son ouvrage « Lean management », le lean peut se résumer ainsi :
« Le Lean est une approche systémique pour concevoir et améliorer les processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client, par l’implication de l’ensemble des personnels dont les initiatives sont alignées par des pratiques et principes communs »
2- La vision qu’ont les entreprises du Lean peut être déformée car trop souvent résumée à la seule chasse aux gaspillages…encore faut-il comprendre et définir le terme de gaspillage (Muda, Muri, Mura)
Le Lean est avant tout une démarche qui permet d’augmenter la satisfaction du client grâce à :
- La compréhension du besoin du client et sa déclinaison en exigences mesurables (VOC, CTS)
- La capacité d’être flexible pour répondre en temps réel à la voix du client (JAT)
- La capacité à détecter au plus tôt les anomalies, dysfonctionnements pouvant engendrer des non-conformités (JIDOKA)
- L’utilisation la plus efficiente des ressources et des moyens pour répondre au mieux aux exigences client
3- les entreprises résument souvent le Lean à des chantiers d’améliorations ponctuels…
Les chantiers sont nécessaires pour initier la démarche Lean, pour démontrer que cela fonctionne et pour s’approprier rapidement certains outils simples (5S par ex) mais ce n’est pas une fin en soi bien au contraire, c’est le début de l’esprit Lean !
4- Souvent les entreprises ont une vision trop court terme du Lean
« Je veux des résultats rapides et un ROI encore plus rapide ! »
Or le Lean se veut être un état d’esprit collectif alimenter par le Kaïzen (progresser un petit peu tous les jours), il est entendu que pour changer un état d’esprit et encore plus les habitudes ancestrales, cela va prendre du temps.
On peut donc faire un chantier pour démontrer à tous la pertinence de la démarche et des outils associés afin de se projeter dans une vision plus long terme (Hoshin), inscrire le Lean dans une démarche globale vertueuse de changement impliquant l’ensemble du personnel et à tous les niveaux
5- Les entreprises pensent souvent que les employés sont là pour produire un travail, une tâche et sont payés pour cela, donc si on leur dégage du temps pour réfléchir à l’amélioration de leur processus, ces employés de produiront pas de travail !
Un dysfonctionnement non traité devient fatalement une habitude de travail, un gaspillage auquel on s’habitue donc on ne le voit plus en tant que tel : un gaspillage = un axe de progrès
Il faut donner la capacité aux employés de pouvoir cartographier leur processus, identifier leurs problématiques (irritants et vrais problèmes), prendre du recul sur leur activité qu’ils pratiquent 8h par jour.
Identifier les Muda, Muri, Mura avec les acteurs du processus pour pouvoir diminuer leur impact.
L’investissement en temps nécessaire est sans commune mesure comparé aux gains potentiels du processus (efficacité & efficience).
6- Les entreprises enferment le Lean (et la qualité !) dans des services (service Lean ou amélioration continue, service qualité) alors que ces 2 notions fondamentales en entreprise sont résolument transverses !
Cela rend encore plus difficile pour les opérationnels la compréhension et la philosophie Lean au quotidien.
Engager une démarche d’initiation, de formation pour comprendre les principes Lean et ses outils à chaque niveau de l’entreprise permet de parler un langage commun et d’identifier rapidement des axes de progrès, sans parler du change management associé.
Couplé à des outils qualité de type QRQC les résultats seront rapides et vont permettre de donner confiance à tous sur l’utilité de ces démarches !
Lean Manufacturing vs Lean Office
Pourquoi faire une différence ? à quoi bon ? Il est vrai que les entreprises « Manufacturing » fonctionnent sans aucun services supports…
Le Lean s’appliquant aux industries s’applique fatalement aux services supports qui gravitent autour du shopfloor
Les principes sont les mêmes, seuls certains outils auront beaucoup de mal à être appliqués dans les services (SMED par ex)
L’approche étant processus, peut importe le secteur industriel ou le service (tertiaire), le Lean s’applique de la même manière :
- Comprendre les exigences clients
- Cartographier le processus et ses composantes
- Identifier les Muda, Muri, Mura
- Lancer des actions correctives
- Mesurer l’efficacité des actions
Un lead time reste un lead time ! Que ce soit le temps de traversée d’un produit industriel ou bien celui d’un dossier de prêt bancaire c’est la même chose et la même démarche … Pourquoi vouloir à tout prix rajouter des extensions au mot Lean qui au final galvaude l’état d’esprit initial ?
La norme Afnor NF X06 – 91 qui encadre les exigences relatives aux compétences des chefs de projet Lean Six Sigma ne fait aucune distinction entre les Green ou Black Belts Industrie ou Service, les seules différences sont sur la profondeur de connaissance sur certains outils.
Lean & Six Sigma
Après 25 ans à pratiquer ces démarches dans quasiment tous les secteurs industriels, notre consultant expert ne sais pas faire l’un sans l’autre !
Deming a expliqué, il y a plus de 50 ans, qu’un processus ne peut être amélioré que s’il est mesuré et suivi, les outils Six Sigma comme les cartes de contrôle permettent de suivre le comportement d’un processus dans le temps et de visualiser rapidement des dérives éventuelles.
Le Six Sigma est complémentaire au Lean :
- Ne faire que du Lean peut conduire à gérer des tâches très utiles mais avec beaucoup de variabilité dans leur exécution
- Ne faire que du Six Sigma peut conduire à maitriser parfaitement des tâches complètement inutiles …
- Faire du Lean Six Sigma peut être un cocktail très gagnant au final !
On associe rapidement, à tort, le Six Sigma aux industries à fort volume, là aussi le Six Sigma s’applique au processus où l’ennemi est ici sa variabilité.
Le Six Sigma va permettre d’identifier les écarts aux standards (défauts, défectueux), de les quantifier, de trouver les causes racines et de mettre en place des actions correctives pour se rapprocher du bon du premier coup et à chaque fois
- Exemples d’écarts au standard services : réclamations clients, appel non décroché, informations manquantes, retards, manquants, délai de réponse, délai de paiement, etc.
- Exemples d’écarts au standard industries : non-conformités, livraison fournisseurs, pannes, absentéisme, temps, rupture approvisionnement, etc.
La aussi aucune distinction à faire entre les services et les industries, le Six Sigma peut s’appliquer partout !
Yanis CALDER – Directeur conseil – Black Belt Lean Six Sigma
N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez en savoir plus sur notre expertise Lean & Six Sigma !
